Rückblick 16. Benediktbeurer Management-Gespräche

13. Oktober 2006
Thema: „Unternehmensvision –  Motor oder Bremsklotz?“

Impulsgeber / Vorträge

Stefan Weßling, Mitglied der Geschäftsführung, ADAC e.V., München und Geschäftsführer, ADAC Beteiligungs- und Wirtschaftsdienst GmbH, München

Prof. Pater Dr. Dr. Leo Weber, SDB, Philosophisch-Teologische Hochschule Benedikktbeuern

 

Kernfragen

  • Auf welcher Grundlage lassen sich Unternehmensvisionen formulieren?
  • Welche gelebten Beispiele für den Erfolg von Unternehmensvisionen gibt es?
  • Kann die Vision den Erfolg einer Organisation behindern?
  • Welche Visionen sind angesichts der rasanten Veränderung von Umweltbedingungen (noch) möglich?
  • Welche Nachteile bzw. unerwünschten Nebenwirkungen hat die Orientierung an Unternehmensvisionen?
  • Welche Chancen bietet die Formulierung einer Unternehmensvision?
  • Wie unterscheidet sich die Formulierung und insbesondere die Innen- und Außenwirkung von Visionen zwischen der Profit- und Non-Profit-Welt?
  • Wie geht man bei der Entwicklung einer Vision idealerweise vor?
  • Wie sollte die Vision „vor“ gelebt werden?

 

Zentrale Ergebnisse und Aussagen

  • Wichtiger Maßstab für erfolgreiche Unternehmen, bzw. Organisationen ist deren Fähigkeit, eine grundlegende Vision zu formulieren
  • Visionen sollen den Blick über den operativen Alltag hinausrichten und die wichtigsten Ziele für die nächsten Jahre formulieren
  • Die Unternehmensvision soll auch das Selbstbild und die zentralen Werte und Annahmen zum Ausdruck bringen
  • Visionen haben nur dann eine Chance verwirklicht zu werden, wenn sich möglichst viele Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen auf den unterschiedlichen Führungsebenen damit identifizieren können
  • Mitarbeiter müssen auch eine Möglichkeit sehen, einen aktiven Beitrag zur Verwirklichung der Visionen zu leisten
  • Die Formulierung einer Unternehmensvision darf nicht starr oder dogmatisch erfolgen
  • Veränderte Umweltbedingungen müssen angemessen berücksichtigt werden können
  • Nur solche Visionen haben eine Chance wirksam zu werden, die durch Potenziale und Ressourcen des Unternehmens gedeckt sind
  • Turbulente Umwelt- und Marktveränderungen erschweren die Formulierung von langfristigen Unternehmenszielen und -visionen. Oftmals ist nur ein Blick in die nahe Zukunft möglich
  • Jene Beschäftigten und Führungskräfte, die bereits mehrmals eine Neuformulierung ihrer Unternehmensvision erfahren mussten, sind kaum mehr zu überwinden, an einer Neuauflage mitzuwirken
  • Vision (Traum) ist auch die Motivation bzw. Überzeugung, in eine Sache zu investieren
  • Erst aus der Vision werden geeignete Strategien und Ziele (Unternehmensziele) abgeleitet, welche zum Unternehmenserfolg führen sollen
  • Vision wird oftmals in ein sogenanntes Leitbild (Unternehmensleitbild) umgesetzt. In schriftlicher Form dient die Vision dazu, die Leitplanken zu setzen, die zum erfolgreichen Unternehmen in der Zukunft führen.
  • Jedes Unternehmen braucht eine Vision unter der sich Kräfte und Aktivitäten bündeln
  • Das von der Führungsspitze vorgegebene Leitbild des Unternehmens muss in allen Unternehmensbereichen und in allen Mitarbeiterebenen wirksam sein. Erst dann wird es zur gelebten Unternehmenskultur
  • Mitarbeitern wird so die Möglichkeit zur motivationsgesteigerten Identifikation mit dem Unternehmen eröffnet
  • Kunden können mit einer gelebten Unternehmensvision das jeweilige Unternehmen attraktiver erleben
  • Visionen helfen den Blick über den operativen Alltag hinaus zu richten.  Problem: wenn Visionen extrem lange in die Zukunft formuliert sind
  • Visionen schaffen die Voraussetzung, die Zukunft zu gestalten/beeinflussen zu können. Visionen sind etwas verpflichtendes, insbesondere nach innen
  • Man kann nicht trennen zwischen einer internen Vision und einer externen Vision. Ohne Vision gibt es keine Zukunft, ohne Vision ändert sich die Welt nicht. Vision kann den Unternehmenserfolg behindern, wenn sie nicht von den Mitarbeitern getragen wird und wenn insbesondere die Kunden sich mit der Vision des Unternehmens nicht identifizieren können
  • Sie kann auch behindern, wenn sie veraltet ist; eine Vision muss laufend mit der sich entwickelnden Realität abgeglichen werden
  • Sinnvoll ist die Einschaltung von Beratern als Prozessmoderatoren, weniger als inhaltliche Ratgeber
  • Der Prozess der Entwicklung einer Vision ist für das Unternehmen sehr hilfreich – „Wo wollen wir hin?“
  • Der Prozess der Entwicklung einer Vision muss in einem überschaubaren Zeitraum abgeschlossen werden
  • Äußerst wichtig sind visionäre Persönlichkeiten, die den Prozess vorantreiben
  • Visionen müssen Ziel und Maßnahmen folgen
  • Vision darf kein Selbstzweck sein
  • Visionen können nur Menschen entwickeln, nicht Organisationen
  • Jede Unternehmung, jede Organisation, jeder Mensch braucht eine Vision, unter der sich Kräfte und Aktivitäten bündeln
  • Wichtig ist die kontinuierliche Weiterentwicklung der Vision und deren Umsetzung
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